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淘宝天猫店年后开工如何做规划

  2015年和其他淘宝企业合作的时候,对方总会向我要一份年度规划,就是想让我告诉他,我未来一年打算怎么去做他的天猫店铺。
 
  但是我很不擅长做这个,个人认为我自已是属于思维发散型的经营者,优点是总是能从不同的角度去解决问题,缺点是不爱在框框里做事情,甚至我会对做计划或做规划这个事怀有“敌意”。
 
  我问他:为什么要一个规划?
 
  他说:就像别的大企业一样,有个销售目标、年度目标、季度目标,然后再分解需要多少流量、多少推广,到每周、每月,甚至每天,这样我们公司就可以按照这个目标去努力。
 
  我继续问:那么如果有一天,我们做了自己能做的所有工作,但是这个目标你达不到怎么办?
 
  他说:那么我们可以补单,补到相应的销售额。
 
  我问:还有其他方法吗?
 
  他沉默
 
  我继续说:既然最终只要完不成计划,就要补单,那么我们不如就不走这个形式,把所有精力都放到补单上,不是更直接?
 
  《谷歌是如何运营的》这本书的第二章讲战略,标题是《你的计划是错误的》,文中写道:我们敢百分之百打包票,如果你有一个MBA式的计划,而且按照计划坚决地执行下去,那么最终结果一定是“实现失败”就好像,科学可以弄明白每个细胞的工作原理,但是无法创造出一个像人类这样的智慧生物,因为除了单个细胞的工作,细胞和细胞的协作复杂上万倍。同样道理,即使你计划想得再周密,也可能因为其中的一点儿疏忽,或者外界原因的参与,导致后面全盘皆错,这也是为什么谷歌说计划一定是实现失败。
 
  几乎没有个成功案例,是按照计划一步一步达到成功的,成功和失败都来源于变化而非计划。
 
  谷歌认为所有的成功计划来源于“技术洞见”:用技术去满足用户尚未意识到的需求。而做计划的方向,也是去用技术实现产品能满足未来的需求而不是一些营销的噱头。
 
  好像乔布斯也说过类似的话,他对满足用户现有需求嗤之以鼻,因为他认为用户不能确切知道他们需要什么。
 
  就好像,在 iPhone出来之前,他们从来不知道自己需要一个全屏触摸的手机;就好像,如果你在没有汽车的时代问人们,你们需要什么,他们定会告诉你,他们需要更快的马
 
  有点儿啰嗦,回到主题,就是天猫店要不要做计划,怎么做?
 
  既然“变化”比计划对发展更有益,那么我不建议淘宝天猫企业上来就做个年度计划,浪费时间去琢磨自已一年要走的路。
 
  如果淘宝天猫企业非要做年度计划,我们觉得更多的要基于平台资源去考虑,比如年度的各种大型促销活动的报名、备货、产品和促销预热等,也就是说知道在仆么时候要做什么事情,去做一下准备。
 
  当然,做计划并非一无是处,对于公司的团队来说,这是共同的方向,对团队协作有帮助。既然未来一直是在变化的,而且是相互作用的,那么我个人认为计划的周期不应该太长,最好不超过一个月。
 
  在做月度规划这件事情上,我自己的基本思路是“先加后减”,先要根据类目的支类目销售情况,再结合着自己的供应链情况,画出自己经营的产品矩阵图,这个过程是做加法,把市场上卖得好的类目及其单品都添加进来。
 
  下图的子类目,是默认按照成交金额排序。我们做市场,关注的不仅是销售额,还有竞争,所以我们可以用支付金额占比除以卖家数占比,得出个竞争相对值。
 
  这个数值越大意味着市场竞争越小,也就是说我们要知道在我们淘宝店的主营类目里,哪些细分类目值得我们做。
 
  得到类目矩阵后,我们基于搜索关键词可以细分到具体产品,然后得到下图。举例说明:在同样是路由器的搜索关键词里,我们能够看到不同的产品,家用的、企业用的、5g路由器和工程路由器等。
 
  也就是说,即使你只经营单一类日,也可以做加法,岁列出这个单一产品线的所有不同需求,就像上图里的路由器单类日下也可以细分一样。做完“加法”之后,回到我们反复说的搜索“打散原则”:一个搜索关键词结果页面只展示同一店铺的两个产品。我们要明自一个现状:就是单个细分类目能且只能主推两个产,换句话说做爆款基于搜索,一个细分类目最多两款,超过两款就会基于打散原则导致内战,做产品规划这点很重要。
 
  所以这时候我们要做减法,做取舍,其实往往做加法很容易,也很愉快,大家可以罗列出所有我们能做的产品,然后仿佛这些产品已经给我们带来了业绩。
 
  但是做减法,往往是非常痛苦的,每个产品都像自己的孩子,在做减法过程中我们在产品上会摇摆不定,哪个都不想放弃,最后没有一个产品做得特别好。
 
  不仅是基于淘宝搜索的规则,我们在做规划的时候要做减法,就算是基于我们做企业的思考,做减法也是计划里必不可少的一项史玉柱被请求给中小企业一点建议的时候说道建议中小企业集中所有的人力、物力、财力在一个商品上,即使只做一个商品,也不要面面俱到,平均用力,要把所有的资源集中去打造产品的一个点。
 
  我们经营淘宝店,上架一个商品往往很容易,但往往这种“容易”是对于运营最致命的,大家会像碰运气一样去上架产品,如果某个产品能卖起来,就谢天谢地;如果卖不起来,就垂头丧气
 
  从这个角度来讲,做减法更容易成功。做这种产品规划的方法,是我们得到产品矩阵后,不停地先做类目减法,得到3-5个主营细分类目,然后再从这几个主营类目里继续做减法,每个细分类目里筛选出来两个主推需求,接下来的工作就是基于主推需求去寻找或者创造产品,得到产品后,公司的全部资源都倾斜到这6-10个产品上。
 
  我之前在分享的时候也提到,让大家思考,淘宝天猫店的运营应该是“广度运营”还是“深度运营”,如果是广度运营,就是所有产品我们都涉及面而俱到;如果是深度运营,就是我们缩短自己的产品线,每个产品都给出更多的资源。
 
  如果你赞同深度运营,就是目前基于电商产品激烈竞争下的更好选择。
 
  且基于产品矩阵做完减法后,你就可以拿出你选出的3-5个产品线,实施能量聚焦,每周拿出一天只关注一个产品线,比如周一路由器,周二中继器,周三无线网卡等。
 
  月度淘宝店规划,也就是在年后开工后,我们要得到的结果是店铺的直通车、活动资源、淘宝客资源倾斜在哪三个细分类目的具体产品上。好钢用在刀刃上,你的店铺层级越低,建议你选择的细分类目越窄,慢慢地扩大经营范围补充覆盖客户需求。
 
  最后,我们得到的规划应该是类目产品盘点后的减法。把资源聚焦在恰当的单品,然后基于单品做出公司人力资源分配方案,在这几个单品销售起来以后,就会串联起整个店铺的销售额。
 
  还有,这个结果可能需要分两种情况讨论,如果是非标准品行业,比如女装,这个计划可能需要变通,我一直觉得女装的产品并非单纯是衣服,而是人群的审美需求,衣服的季节、款式、用途、场景会一直在变化,但是直不变的是人群审美需求。
 
  当然,我也看过不少把服装当成标品来操作的店铺,通过数据找款式,然后通过运营和推广去打爆款,从来不关注这个爆款和自己的人群是否冲突。我们不评价这种做法的好坏,就好像我有个学生一年四季只卖那几款裤子,单月销售额也能到500万元。
 
  其实,标准品的类目,需求和产品可以根据数据被设计出来,但是服装类目,就算你通过数据发现某个人群很有价值,某些款式会很好,你去做也可能赚钱,但很难做成TOP店铺。就好像现实中的情形:做得好的大码女装老板基本本身就是胖了,中国风的掌柜平时穿衣风格就是中国风。这也是我为什么至今没去做服装,因为我本身并不是这方面的意见领袖。如果未来有一天,我开始做女装了,一定是要么和某线下品牌合作,要么是和某个女装的意见领袖合作,而不是完全自己去经营。
 
  如果非要让女装店去做个年度计划,除了考虑季节性和上新,我的建议是:数据仅供参考,然后,坚定不移地做自己。
 
  淘宝是个相对比较新的行业,没有前人总结的系统理论和体系知识,要靠自己来摸索。所以现状是大部分的淘宝卖家在经营的过程中都是依靠直觉行事,没有成型的方法作为依据
 
  为了让店铺的运营更加髙效,最近我整理出来一个打造爆款的时间轴,让大家清楚地知道在淘宝产品的销售过程中,什么时间节点应该关注什么事情
 
  在这个时间轴上,我认为前半部分除了要去淘宝收集数据用于辅助思考,儿乎和淘宝没有任何关系,都是基于行业、店铺和产品的思考,这其实就是我们说的不管渠道怎么变,商业的本质不会变淘宝对于卖家最大的魅力,不仅仅是它改变了商业形态,而是它加快了优质商品的成长速度,让产品快速“燃烧”,产生了“大爆炸”的可能性第一步:布局
 
  在这里我们要强调一点,为什么淘宝成功的方法几乎很难复制,主要是因为“背景”不同
 
  例如,某个店铺低价冲起来一个爆款,之后很长一段时间它的销售价格都低于你的进货价格。它能够成为爆款可能因为“背景”是工厂,它可能从头到尾都没有赚钱,但是这个产品却养活了工)。
 
  再比如,某个设计师在淘宝开的店铺,卖的衣服价格比你高很多。这时候你觉得只要价格比她的低就能打败她;但是做了很久人家上新的产品还是一抢而空,而你还是产品挂在上而没有销量。这时候,你可能没注意到,她真正销售的并不是布料,而是某种风格的生活方式所以,在爆款打造的第一步,我们除了建议大家从生意参谋的整个类目销售数据里去分析子类目成交占比,看看哪些东西好卖,更建以大家结合自身的情况去思考,在这些好卖的产品里,哪些产品是基于自身优势有可能卖好的。
 
  以下是在布局里首先要思考的两点
 
  第一,什么好卖?
 
  第二,我能卖什么?
 
  个同类产品。作为起步阶段,每个掌柜最有限的是精力,即使到后面公可化运转了,每个公司的资源投入也是很重要的战略思考点所以,我们认为在这个阶段,大家要思考的更多是减法,即基于现在的产品矩阵,你的精力应该主要放在哪个产品线上,投到哪个产品里面。
 
  史玉柱给创业公司的建议是:集中公司所有人力、物力、财力,投在个产品上;即使做一个产品,也不要平均用力,集中所有资源打产品的个点。
 
  当然,我没有史玉柱这样的魄力和能力,所以我建议大家可以考虑初期在划好产品矩阵后,狠心去做减法,在这个矩阵里找2-3个产品线作为自己精力的主要投放点
 
  在布局的最后,我想问大家一句:你的梦想是什么?
 
  现在做到“惊世骇俗”的企业,大部分创始人初期的想法都不仅仅是为了赚钱:乔布斯是因为喜欢数码产品:扎克伯格只是觉得好玩;就算是阿里巴巴,刚开始的目标也是只赚Ⅰ块钱,让天下没有难做的生意。
 
  这很重要!
 
  因为梦想会影响做事情的出发点,而出发点又会潜移默化地影响后面很多做事情的方式。“梦想”未来就会成为你做事情的主线,成为你店铺的核心价值,成为你的店铺区别于别人的记忆点。
 
  如果你的梦想是让身边的人喜欢极简风格的衣服,那么你在做衣服的时候,就绝对不会为了赚饯去跟风,也不会为了赚钱去卖有问题的产品。小钱可以为了赚钱而赚到,但是真正成功的品牌,赚钱往往不是目的,而是自然的结果。换成中国的俗话,即小胜靠智,大胜凭德。
 
  即使我们是一个小小的淘宝卖家,也需要不停地拷问自己的内心:你还在坚持自己的梦想吗?
 
  第二步:预选款
 
  这个环节我们集屮精力准备预选款,主要是基于这个环节最常出现的个现象,我们把它总结成一个词—“莫名其妙
 
  经常会出现这种情况,我们根据数据分析,并且把对于的爆款模仿过来去推广,可死活就是“爆”不起来;但是,我们当时并不看好的一个单品,莫名其妙就卖得还不错。
 
  所以非常推崇“灰度定位”的说法,就是我们先定一个大概方向,但是并不确定哪一条路一定要走,不要非黑即白,在走的过程中要根据现实情况做调整。这个观点我已在《淘宝天猫店,年后开工如何做规划》一文中提到。
 
  预选款这个环节,我们要根据之前做出的店铺产品矩阵,基于自己的精力投入情况,选出两个产品线主力推出,然后在这两个产品线里基于百人收藏和百人加购找出2~3个主推款产品。
 
  其实未来要主推的爆款,最重要的数据是搜索转化率。但是转化率需要相对比较大的数据去测试才相对客观,新品期间的销售太少,我们可以转而观察另外两个转化率的“前期动作数据”—百人收藏和百人加购,并且对店铺类似产品进行数据对比,选出2~3个产品去启动爆款打造流程。
 
  当普通商品拥有100个访客、5个收藏、3个加购时,如果发现其中有个商品同样获得100个访客,有“10+”收藏和“10+”加购,那么我们基本可以判断这个商品具备成为爆款的潜质。
 
  这一步,其实是从战略到战术的过程,先坚定梦想,接着基于数据划分产品线,再根据自己的精力情况选择2-3款产品投入自己的绝大部分精力。
 
  第三步:微商
 
  如果你在淘宝上开店,做不成企业,我觉得可能有客观原因;但是如果你说没有销售额,那我认为是你自己的原因。
 
  记住我刚开始说的,淘宝的主要魅力是做销量大爆炸。所以做洵宝销售的第一步是忘记淘宝,像做微商一样靠身边的亲戚朋友去完成第一批销售。
 
  其实,我们在做淘宝的过程中,不顾一切地去获得销量、好评、信誉,有一个主要的目的—获取陌生顾客的信任。而在我们销售商品给身边的人时,其实不需要用销量来获取信任。所以这时候可以做商品的“销售演练”,你要思考,你的产品销售给你身边的人时,哪个卖点他们可能感兴趣。
 
  所以在这个销售演练的过程中,我们更重要的是依靠自己的经验和直觉,先预制卖点:一个你认为能吸引住朋友的产品优势。
 
  预制卖点之后,可以基于这个卖点完成简单的商品主图和详情,然后启动第二步—销量任务。销量任务的多少,要根据预期销量值来定,如果预期要做5000个的销量,那么前期的销量启动可以定100个;如果预期销量要做500个,那么前期启动销量10个就能引来不少流量。
 
  注意,前期的销量做得越多,产品的搜索成长可能会越快。但是,这个过程,我们并不是想要大流量,而是想要引人部分流量来测试产品。因为这时候,虽然你前面有很多分析,但是不一定保证这个产品一定能行。如果产品不行,那么过多的销量就是浪费;如果产品可以,不需要太多销量就可以驱动搜索流量呈螺旋式增长
 
  简单地说,就是产品不行,再多销量也不行;产品好,很少的销量就能推动它的搜索流量呈螺旋式增长我们一般通过朋友和老客户来完成销量任务;如果完成不了,我们就再放大点儿,通过员工的亲戚朋友来完成。在这里,说是销量任务并不恰当准确地说,是“销量福利”:在这个过程中,我们会把产品以一个极低的内部购买价格销售岀去,让员工的销售难度大大降低这时候,如果你卖的产品,你的朋友平时能用到,但是即使你以内购价格销售,他们也不愿意买,那么我觉得这时候要思考的就不是方法了,而是考虑是不是产品有问题。
 
  以前我们一直强调一个观点,目前成功的淘宝店,基本都是“卖自己兴趣才是驱动运营最好的点。
 
  但是现实中却存在这种情况:我们对于自己所经营的行业不是很有兴趣,但是又必须去做这个行业,怎么办?
 
  我的观点是:要么自己对产品有兴趣,要么和一堆有兴趣的人在一起,培养兴趣。所以,这里非常建议大家去建立一个“品牌天使用户群”。
 
  找一批老顾客,不需要太多,50~100个就可以,他们对于你的产品有兴趣,并且热心。然后像小米那样去建立一个发烧友的天使用户群,自己深入进去,让发烧友成为你的产品的首席体验官当然,这批天使用户也可以成为你的终身VP客户。当VIP新品上架的时候,给他们一个你能接受的最低价格作为内购价,来帮你完成第一批产品评价和试用反馈。
 
  产品销售的前期,在没有大数据引入的情况下,你的更多的基于产品营销的思考都应该来源于大使用户的反馈和建议。所以这一步,我们会让客服把所有天使用户的反馈整理成一个表格。
 
  这时,我们会给产品开通淘宝客计划,因为淘宝客的开通宜早不宜晚,以便累积推广费用支出来获取淘宝客排名。如果你不知道要做什么推广,那就建议你先做淘宝客吧,因为是按成交扣费,所以这个是永远都不会错的推广。
 
  第四步:定款or回炉
 
  有了基础销量后,如果产品的流量和销量能够昰螺旋式增加,等到大流量能进来之后,我们就开始用淘宝运营的思路运营单品,切分人群,优化标题(单品运营表格),调整主图
 
  但是,我们不得不面临另一个可能出现的现状:我们像做微商一样做了100多个销量,产品流量始终上不来;或者,产品流量有了,但是销量很般,很快流量就没有了,怎么办?
 
  这里面最令人绝望的原因,莫过于流量有了,评价一直不好。短时间少量负面评价,我们或许能够通过某些办法蒙混过去,但是一旦产品销量巨大,你能够控制的东西就越来越少。
 
  所以“产品是核心”绝不是说说而已。产品有缺陷时,销量越高,评价和问题就越难以掩盖,这时带来的后果是转化率下降,销量减少,连锁反应带来流量降低,进而致使你前面投入的精力、财力都成了零。
 
  因此,有一句话说得好,放弃也是一种“美”。存在缺陷的产品,你不舍得之前的投入,越晩放弃,反而越费钱;越早撒手,反而相当于省钱。
 
  如果产品不行,这时候我们就被迫返回到爆款打造流程的第二步,再从预选款重新开始。
 
  当你的产品评价没问题,品质也没问题,回购率也还不错,但是流量和诮量始终上不去,这时要做的,要么是切分人群,换一部分人推销;要么换个角度去击破,调整卖点。
 
  自己的爆款和对手的爆款在竞争过程屮,最重要的数据莫过于转化率了。因为到最后大家的流量其实都差不了太多,这时候转化率每差1%,对于每天的销售量影响可能都是上百个
 
  而转化率的核心,不是让每个看到你商品的人都想买,而是让每个想买你商品的人都能看到你的商品。所以进行转化率优化的核心是切分人群,例如,购买鼠标垫的人有很多,但是有的想买游戏鼠标垫,有的想买办公鼠标垫,有的想头可爱鼠标垫,等等,这时候你想让所有的人都去买你的鼠标垫本身就是不可能完成的任务,转化率很难做到极致。
 
  说到这里,你可能就明白了,这时候我们要做的是先切分人群,通过行业热词榜的搜索词数据去罗列所有购买该产品的人群和使用场景,然后思考哪些人群可以合并,哪些人群水火不容
 
  比如可爱和办公的鼠标垫,需求人群类似就可以合并;而办公利游戏人群则是两个极端,不能用同一个产品来抓。接下来我们从标题优化,到主图策划,再到详情页都做取舍,只选适合自己的人群,问题使可迎刃而解如果我们只选办公鼠标垫的场景需求,那么标题关键词里和LOL相关的要不要,主图应该在什么场景下拍摄,详情页应该基于什么场景下的需求去做卖点,相信大家的思路就很简单明了了。
 
  然后,因为同样一个产品往往能适用于儿个人群和场景,为了做高转化我们必然要进行取舍。那么选择哪种人群,该种人群的市场规模多大,这都是我们耍考虑的问题。
 
  随着流量越来越大,就不能仅仅靠天使用户的经验科学,转而需要通过数据抓取和分析,用淘宝数据化运营的方式来推动产品的下一步销售增长前面提到,在做淘宝运营的前期最重要的是忘记淘宝,而应从产品和消贵者角度不停地做策略的调整和定位
 
  史玉柱在描述自己做广告策略的时候提出了一个“爆米花机”理论:他认为广告最重要的是前期的策划案,如果策划案做不好,就好像用了差的爆米花机,玉米粒原来多大出来还是多大;如果策划案做好了,一个玉米粒进去就能出来个几倍大小的爆米花
 
  也就是说,前期要多思考,这是战略上的勤奋。很多被认为所谓天才的人,大家看他没怎么努力工作,其实他是用战略上的勤奋来“取代”战术上的懒惰;而那些看起来每天很努力,但是一直不出成绩的人,很可能就只会战术上勤奋,闷着头苦干,但在战略上却是个懒人第五步:点击率优化
 
  我们通过前期工作,确定了一个还不错的产品,这时就要开始发挥淘宝的“爆炸”属性,通过大流量来驱动产品的“快速燃烧”很多“运营高手”在研究数据的时候,都会陷人事后诸葛亮的陷阱。比如,听说淘宝有个“7天螺旋”说法,而且看到商品在成长的过程中,确实销量冇一定的螺旋式增加,所以推理:我们的销量按照“7天螺旋”,流量就能起来。
 
  果真是这样吗?
 
  真相可能是:淘宝给每个新品都有一定的初始权重,大家都获得差不多的曝光量;而这时候点击率的差异(假设3%和4%)会导致商品的访客数产生将近30%的差异,高点击的商品可获得更多的访客成交,曝光就越来
 
  这是对于单场景市场容量的初步判断;第三个是计划总点击率,这是对场景策划的成败总结。
 
  最后,我们的结论是,点击量和投入产出比高于同行的场景人群,选出来做主卖点,推爆款,销量会很人;总点击率远高于其他计划,并且点击量OK的,选出来做小众人群爆款,利润会不错
 
  在做点击率优化的同时,我们要开始联系达人或者阿里V任务,或者通过好货来获取手淘的碎片化流量。这么做的原因是,这些渠道会限制销量超过2000的参与。所以在搜索流量开始增长的时候,做一些其他渠道的辅助流量帮助搜索,效果更好。
 
  有很多掌柜会间,其他渠道的流量转化可能偏低,对搜索流量会有影响吗?答案是否定的,搜索看转化,而转化的计算只依据搜索人口流量第六步:转化率为王
 
  很多掌柜都向我描述类似的情景:现在如果让商品流量和访客增长甚至进入搜索的首屏都能做到,但是最难的是流量来得快,去得快,很难保持住。
 
  简单地从淘宝平台的角度去思考,我们可以这么理解:如果很多看到你商品的人都愿意点击,那么就把你的商品推送给更多潜在用户,让你的商品流量增高;但是,如果给了你很多用户,发现他们都没买,那么对不起,流量要收回。
 
  换句话说,能不能暴增流量的核心在于点击率,能不能稳定住流量的核心在于转化率
 
  转化率可分成两部分:询单转化和静默下单转化。前者更多的是通过客服绩效来完成,这个前面已有介绍。
 
  简单地说,掌柜公做客服的时候,一般询单转化都不错,原因是掌框在接单的时候心理活动就像在数钱:卖了这单我能赚200块,所以就不会轻易放走每一个上门的顾客。而客服绩效的核心,也在这里。
 
  除了通过客服的绩效来驱使,我们在做高客单价和低客单价的销售时的策略还是不同的。在做高客单价的销售时,我们考虑到用户的付款周期可能会比较长,所以会做一个客服的“三次交接表格”简单地说,只要客户表达出来意向,我们就会记录顾客ID,然后下面要连续几天进行3次以上的客服交接询问。最后一次就是直接和顾客谈条件:亲,我是××店的经理,看你也是真的想买,你觉得多少钱合适,我试着帮你和老板申请一个内部员工价格。”
 
  我们认为,如果一旦有一个顾客询单了没买,我们就相当于损失了两个顾客,因为你少了一个,对手就增加了一个。所以对于客单价和回购率高的行业,前期的顾客我们无论如何都要想办法拿下,哪怕这一单不赚钱静默下单转化,就是顾客从头到尾都没咨询客服,也没有拍下,我们不知道他在哪里,在想什么,所以这时候我们要从他的行为路径和页面角度来打动他。
 
  我们复盘一下顾客的购物行为,可能是这样:搜索某个关键词,看了a产品,然后又看了b产品,或者再通过猜你喜欢等个性化的推荐转到了你的产品上
 
  这时候,如何提高产品的转化烹呢?只从自已卖产品的角度来转化显然是不行的。所以,我们建议卖家建立一个竞品分析表,找3个对手,像顾客样通过对比来调整你产品的页面。
 
  在对比的过程中,重要的不是数据本身,而是要看到数据背后的东西。
 
  比如,转化指数特别好的产品,是人家的产品好,还是页面卖点抓得好,或者是促销的方式吸引人,我们要不要跟进;手淘搜索流量特别多,是不是标越大,在转化稳定的情况下,访客和销量就会随之呈螺旋式增长。
 
  换句话说,螺旋式增长的核心并不是销量增长,而是因点击率高于同行而带来的访客数螺旋式增长。所以爆款打造的第步,应该是关注和提高点击率
 
  提到点击率优化,可能更多的人想到的是主图的视觉。但是笔者认为,比起视觉本身,更重要的是主图的策划。
 
  在爆款打造的时间轴的叙述中我们也提到,如果你发现想买鼠标垫的用户,有的想要小公型的,有的想要游戏型的,有的想要可爱型的,等等;这样你就没办法用一个鼠标垫的主图让所有用户点击,这时我们要做的是分场景和切分人群。
 
  罗列出场景、人群之后,比如儿个主要人群场景:办公、游戏、动漫卡通。
 
  按下来要分析我们的产品最适合哪种场景,然后进行取舍。
 
  当然,前期的取舍可能是根据自己对于产品的了解,如果自己实在区分不开,可以尝试使用“直通车卖点计划”,就是用直通车来测试人群和场景,进前做出自己的判断
 
  比如可以把一个产品列个计划:办公鼠标垫、游戏鼠标垫、动漫卜通
 
  标垫。这3个计划就是产品的3个主要场景,然后每个场景填入一个相应的产品,关键词根据行业100%出价。
 
  当然如果你没有那么多商品,也可以尝试用一个商品填写到3个计划中这个商品在3个计划里推的关键词都不同,应根据场景来定。
 
  在办公鼠标垫的计划里,主要选择鼠标垫的行业热词榜里所有和办公有关的关键词,4张主图也都围绕办公场景去设计。同样,游戏、动漫卡通鼠标垫也是都只做单一人群。
 
  接下米,我们会基于这些计划产生的几个数据做主推产品思考:第是计划投入产出比,这个是对行业竞争的综合体现;第二个是计划总点击量,题那些关键词的流量没用到,或者是他们的主图点击率高,要不要模仿他们做个主图测试一下。
 
  第七步:销量暴增
 
  把流量提上来了,并且在流量增长的过程中,稳定住了销量,保证流量不掉卜来。这时,基本产品的日销量就稳定了,如果月销量破2000,一个店铺主力款就诞生了。但是,稳定住之后,可能会面临另一个问题——销量
 
  “瓶颈”,这时必须想办法突破它
 
  像前面介绍的,在打造爆款之初,像做微商一样去影响身边的人,销售100个出去,在没有销量的情况下,这100个销量帮助很大;但是如果到了现在的月销量水平,可能增加几十个销量,对于整体的搜索流量也产生不了很大的影响。
 
  这时,如果想要突破“瓶颈”,就需要比较大的销量波动,而这主要来自两个方面—一主图和活动
 
  很多掌柜一旦看到商品销量稳定了,主图就再也不敢动了。而我们公司的工作是,越是爆款的主图,越是要频繁地调整,原因是:当流量很少的时候,主图的点击率能影响的流量和销量也很少;但是当流量大的时候,主图的微小差异能影响的销量就相当大。
 
  例如,我们公司的爆款月销量60000多,点击率5%,点击率的1/10变化是0.5%。也就是说,如果我们能想办法提高主图点击率的0.5%,那么每个月就能多卖6000多个产品,提高1%,就能多卖12000多个产品。这就是我们说的大销量变化
 
  当然,我们必须强调一点,越是爆款的主图,在调整的测试期就越需要谨慎,要用比普通产品更大的流量去测试,有了依据才敢于去调整。
 
  我们把淘宝活动分成内部活动和外部活动。内部活动就是通常所说的CRM,这个点是我们要重点思考的。但是要注意,即CRM的策划要尽量简单直接才更有效果。比如,我在做女装店顾间的时候,学习奶茶店的“盖章卡”思路,做了个3个月内买8件、免单最低价一件的活动,使老顾客对于上新产品的关注度上升到空前。
 
  外部活动就是淘宝常见的淘抢购、聚划算等,我们的爆款也经常参与。
 
  最多的活动是淘抢购,基本上现在毎月5~6次淘抢购,这也是能够给爆款带来大销量波动的渠道。
 
  关于活动是否能给搜索加权,我们的思考方式是这样的,当年海宝把聚划算从搜索权重里剔除,平台主要思考的是公平性,大幅折扣做出的销量其实和日常产生的销量不一样,权重很低。
 
  换句话说,只要不是大幅度折扣的销量,对于搜索是相对公平的,也是有加权的。所以我们爆款参加活动的主要原则是折扣幅度尽量小,一定不能超过30%。例如,如果我们日销实际成交价是100元,活动尽量报90元,最低不能低于70元。
 
  当一个单品月销量达到5万元左右,基本上就可以称为超级单品。这时我们要考虑的不仅是成长,还要考虑用品牌去俘获消费者。也就是说,这时候我们要考虑的是从淘内营销到全网营销
 
  我们这个行业有个小产品在这方面做得非常好,就是360随身WiFi。
 
  这款产品360在做很多销量的时候,一直给顾客灌输的思想就是随身Wi-Fi就是360。当它做到月销量30万个,后面其他品牌意识到这个产品有市场的时候,突然发现顾客搜索随身WiFi的时候最多的搜索是“360随身Wi-Fi这时候就绝望了。
 
  在做仝网营销的时候,我们提倡的是基于移动互联网,或者是朋友圈里的“闺密式传播”思考,主要有两点:一是闺密的审美,消费水平可能惊人相似;二是閂密式传播的驱动是炫耀和虚荣心。
 
  例如,去漫咖啡消费的美女和网红很多,有一个原因,可能是它在你点单结束之后会给你一个可爱的小熊。当一个漂亮的女孩子有一个可爱的小熊在桌上时,她的表现往往是两个,拍小熊和拿着小熊自拍;最后定位漫咖啡发朋友圈,证明自己的小资网红生活。这种行为就慢慢完成了“闺密”的定向传播,漫咖啡就成了网红最爱的咖啡店。
 
  此时会发现,做一个爆款单品需要我们懂的技能太多了,而且还要配合着天时地利人和。
 
  但是笔者也认为,我们正生活在一个最美好的时代,她的美丽在于我们走过了那个要做起一个品牌必须成为CCTV标王的时代移动互联网让传播产生了质变,只要你有个令人尖叫的单品,只要你敢于去想,细心地去做,一切皆有可能。

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