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淘宝做两年亏损20万元

  时我做淘店最初只看销售额和发件数,看着销售额增加就脑袋发热不顾一切地往前冲,从来不关注财务和库存,到后而店铺蚬金流一断,发现自己没赚钱反而倒欠20万元。欠供货商货款的那段时间,我都不敢去公司供货商排队在门口等钱,没钱就不会继续给我供货,淘宝店一度几乎呈半停摆状态。
 
  那时候很纳闷,一直是低进高出,虽然利润低,但不可能亏啊。后来发现亏钱的主要原因,是我没有舍得花钱请个会计来做账。我从开始自去拿货还能对下数量,到后面供货商送货上门之后,我就不再管收货入库了。因为,我一宜觉得自己应该做更重要的事情,再加上店铺销量增长,发货特别忙,所以员工管理也几乎没有去做,收货入库直都没有专人负责,几乎是谁看到谁就签收下,也没有清点数量。
 
  后来我们请了专职会计,把出入库规范之后发现,这里面的问题非常人。
 
  很多供货商送给我们的货,单子上写100个,实际只送90个,但是我们之前没有人库签收制度,根本就不能发现。
 
  有个说法叫“蛋糕原理”:当你始终把一个蛋糕放在别人面前,又不进行任何监督,多数人在长时间受到诱惑的时候,都可能会偷吃,这是生物的本性。所以,随着长时间我们不重视入库签收,供货商一直少给我们货,再加上我们前期本来就是薄利多销,可能就一直在做亏本买卖。短时间在销售额增长和账期的掩盖下,我们一直没有发现问题,而供货商也变得越来越大胆,这就造成了我们虽然账面上看起来是低进高出,实际上是亏钱在替供货商打工
 
  当然,我个人觉得这个问题的主要责任不在偷吃蛋糕的人,而是在放蛋糕的人没有适当的制度去监誉。所以在这之后,公可员工出了问题,我都会第一个反问自已:是不是因为规则没定到位,导致漏洞成了“蛋糕”在诱惑员
 
  造成亏损的另外一个原因,是我的管理不善。
 
  没有在正规公司工作过,也不知道公司的流程大概是怎样,所以管理非常粗放。当发现有的事情没做到位,货发不出去,我就觉得可能缺人,然后不停地招聘员工,以至于在店铺两皇冠的时候,我公司接近30人。但是最要命的是,员工越多,大家越来越忙,效率反而越来越低,发错货的情况也越来越多,增加了大量的售中和售后成本。
 
  大家应该深有体会:在草根淘宝店成长的过程中,当你发现公司很忙时,第一件事情并不是招聘,而是通过流程管理和ERP去做岗位规范来提高效率。所以,会计到位之后,我们上了ERP系统,把采购、人库、配货出库、打包这些岗位流程流水线化,并且责任到人,通过设置合理的绩效去把每个闵位的奖罚制度建立起来。
 
  到后期我们在做公司利润分析的时候发现,其实对于很多淘宝店,房租或者库房租金一个月2万元的话,平摊到每天的成本也就600元,但是你如果有30个员工,月薪平均6000元的话,每天的平摊成本要6000元,所以草根电商要想盈利不仅要关注销售额增加,还要关注控制成本。如果你现在销售还不错,盈利状况不是很理想,那么通过提高效率来减少员工数量其实是最高效帮你扭亏为盈的捷径。
 
  还有一点就是,不少经营服装鞋子的淘宝店,看账面销售额和利润很赚钱,但是库存没控制好,最后积压了一仓库的货,处理不出去。当然3C数码行业这种情况会好很多,一直可以卖,相当于硬通货。
 
  ERP刚开始试行的时候,大家都很不适应。因为把简单的事情,分解成了N个流程,变得更加复杂。比如发货要配货扫描、出库扫措、打包扫描,但是正是閃为有反复验证的过程,岀错率大大降低。而刚开始我们觉得麻烦的事情,习惯了之后,也会变得很流畅。比如2016年“双十二”我们一天发货1万多包裹,当天全部出库,没有加班。
 
  ERP最大的好处,是奖罚有依据。比如一且有客户反馈发错货了,我们可以轻易地在ERP里面找到谁审核的订单,谁打印的发货单,谁配的货,谁审核的出库,哪个师傅打的包,这样我们就根据绩效进行处罚。而一旦有这种处罚,每个员工的工作都透明化,那他们就会更具备责任心。
 
  所以这里建议发展中的淘宝店,ERP系统要尽早上,上得越早麻烦越少,不然后面员工适应起来很吃力。也有很多人问我什么ERP淘宝卖家可以用,我给的建议是:其实绝大多数ERP的功能,你只能用30%左右,最重要的不是用什么ERP,是你要严格根据ERP去执行仓库处理流程。
 
  如果没有ERP,你可能会出现客户找你抱怨发货发少了。但是你有没有想过,你会少发货,就也可能多给客户发,没有收到客户抱怨是因为很多人会偷偷地去占这个便宜,但是如果你有这种情况发生,其实和入库签收出问题一样严重。
 
  那段时间,ERP上了之后,会计安排对账,然后我找朋友借了10万元还了一部分货款,让供货商正常给我供货。接下来淘宝店铺的发展就慢慢地回到正轨,大概3个月后,我就把借朋友的钱还上了。
 
  当然,对我来说最虐心的并不是淘宝店的出入库流程,因为这个东西有个ERP软件基本就可以搞定,最让我头疼的是管人。方面,淘宝网店的管理不像其他企业管理那样有很长的历史,有很多的书籍和案例可以借鉴,而是完全靠自己摸索;另一方面,我觉得做店铺运营,我可以看数据,数据有规律,不会说谎,而管人存在太多的不确定性后来,一次偶然机会,我生病住院期间,隔壁床位的人是一个管理4家500人公司的美籍华人,在他那里,我学到了管理的真谛:“不要期待员工有责任心,管理的核心是发现员工的私欲,并且用私欲引导他们的工作和公司目标保持一致
 
  回去之后,我仔细思考他说的这句话,然后把公司每个岗位的绩效重新制定,用适当的奖金去引导员工的方向,公司的效率大大提升。
 
  幡然醒悟建团队
 
  从医院冋来之后,我第一个拿来调整的就是仓库打包师傅的绩效,因为这个岗位最没技术含量,所以被我拿来当小白鼠测试了
 
  在之前,为了降低公司成本,我们和批发市场这边其他家一样,打包师傅都是找的退休人员来做,给固定工资,比如2000元。做久了,我们这边有一个大概数据,就是打包我们这种规格差异化大的数码配件,一天一个师傅不停地工作可以打300个,所以当我们发货量每增加300单,就要多请一个打包师傅。如果你不请,打包师傅甚至会天天和经理抱怨这L作太累要辞职。
 
  找了一天,我把三个打包师傅叫到我办公空:“从明天开始我给你们固定工资加奖金,打包个包裹01元钱,按照你们现在的工作量一天300个,个月有900元奖金,但是为了考虑公司成本,基本工资就只能到1500元,能者多劳,多劳多得,只要正常工作月收入可以达到2400元,整体收入会比之前还要多。”
 
  “但是有一点,你们要负责包裹的准确性。因为有的师傅眼睛看不太清楚小字,也认不全产品型号,所以我们只耍求你们打包的时候数一下总数量,不能多也不能少。如果有售后说客广反馈收到货少了,我们在称重记录里核实确实少了,就会从ERP里查到打包师傅名字,每单罚款5元。也就是说你们只负责包裹里产品的总数量,如果配错货了,不关你们的事情。
 
  打包师傅一听工资提高了,欣然同意了我们的新工资算法,而自从新考核体系开始取代原来的固定工资制度之后,打包师傅态度的改变立竿见影,比我想象的还要好,
 
  以前师傅到了下班时间如果看到经理不在,立马拍拍屁股走人;现在竞然和我商量,能不能下班之后晚点几关门,让他们把乎上的包裹都打包好,因为如果今天不包,明天就是另外师傅的业绩了;以前总借凵不懂产品,打包丢三落四,全靠自觉,导致经常收到客户那边的反馈,收到的货要么多,要么少,现在因为有5元的罚款,出错率大大降低;以前总是包裹多就开始抱怨,让我们招人,现在每次我们发打包师傅招聘,他们反而一整天拉长脸不开心。
 
  正当我因为改变而沾汁自喜的时候,月底会计做出来的工资表又让我发愁了;原来打包时候一个月2000元,新绩效之后,能拿3000多元了,而且还在一直增加。原来我们以为他们每人每天只能打包300个是极限,现在他们可以每人打包500个。但是,苦于工资这种事情只能调高不能调低作为老板我总不能打自己的嘴巴,苦笑着说就这样吧,按照业绩正常发吧。
 
  没想到的是,随着店铺销量的增加,从原来的每天1000单,到每天2000单,再到后来的5000单,我惊奇地发现,原来1000单需要两个师傅,现在5000单竟然两个师傅也能在下班前全部完成。
 
  然后,我默默地算了一笔账,如果按照以前徳人2000)元固定工资打包300个包裹,3000单至少要七八个打包师傅,现在虽然单个师傅工资高了,但是公司整体其实付出的成木在降低。而且,因为打包师傅在我这儿拿6000多元的月工资,在其他公司只能拿2000多元,所以他们变得更加的稳定髙效,以至于自从我改过绩效后,只有一个师傅因为身体原因离职,就再没有换过人。
 
  量然打包这个岗位看起来不重要,但是实际如果有人员流动的话,每次新来的人要适应,所以前一个月效率低,出错多。而自从加了打包绩效后,两个师傅在公司一干就是5年,打包我们产品的熟练度远超于常人,加上主要收入靠打包件数,所以每当公司销量增加,打包师傅就“忙碌并快乐着”,大家的目标一致了。
 
  这是不是很像日本阿米凹管理模式的“内部创业”?
 
  接下来,我就死心塌地地按照这个方淞,逐一去调*公司个岗位的绩效。岗位绩效设置的思路是这样的:你首先要知道这个岗位的工作内容和流程是怎样,然后再去思考他们徹好什么事情能够有效地提高公司利润,最后再用钱或者荣誉去引导他们有效率地工作
 
  举例来说,淘宝店最基础的部门客服绩效,我们认为他们的工作内容就两个:一是让咨询的客户尽可能多地下单;二是让下单的客户尽可能多地买商品。所以,我们客服的绩效就围绕着两点来设置:一是询单转化率;二是客件数。
 
  我们公司每天都有个售前客服排行榜,发在公司内部群里,通过第三方数据统计软件把客服的询单转化率从第一名到最后一名排序公布。每周还有个询单奖,周第一名×ⅹ元,第二名××元,第三名XX元,以此来激励客服抓住每一个客户。
 
  这个绩效设置的奖金本来是按月来发,后来被我改成按周发,卡要是我考虑月周期太长,刺激不够。改成周询单奖之后的某一天,接到天猫小二的电话,说客户打电话到天猫投诉,他实在不想买了,让你们客服不要再催他买了……这其实就从侧面证明我们的绩效在起作用,客服对每一笔订单都做到了极致
 
  可能有掌柜说,你的客服为什么没有销售提成?
 
  原因很简单,我觉得给销售提成,是对店铺运营岗位的不公平。或许,在其他公司里,就比如培训行业的销售会每天打电话给客户,让他来听课学习做淘宝。最后成交的每一笔订单,都需要这个销售主动出击,全程跟踪,所以这个成交是他的功劳,他应该拿销售提成
 
  但是,在淘宝店铺的客服,绝大多数都是在被动地接单,不需要主动出击,而接单量的多少来自运营部门做了什么活动、花了多少广告、运营策略的调整。而客服对店铺销售额的贡献,除了让询单的客户尽可能成交,再能够做的,就是让他买更多。
 
  所以,除了周询单奖,我们还设置了客件数奖,通过ERP计算每个客服成交订单里购买两件以上的订单数量,设置排名奖,通过这个奖金去引导客服在客户下单之后积极地推荐客户去购买商铺的其他商品。
 
  再比如,配货和出库岗位,我们也是按照出库件数来提成,售后反馈的出锖订单,如果数量错了,我们罚打包师傅每单5元,因为打包师傅发现总数量错了应该主动找配货岗位核实;如果数量对,配货品种错误,那么配货的罚款5元,扫描出库员罚款5元。注意,我们这里而就提到了ERP的出库流程,没有ERP的时候出库是否准确,全靠配货一个人细心,但是再细心的人也有疏忽的时候,所以ERP要求每个包裹至少要经过两个人之手,配货一次,出库扫描称重一次,这时候出错率就会大大降低。
 
  我们公司的美工岗位的绩效,也设置得很简单,在我们3C数码类目对于美工最大的要求是做点击率更高的主图。考核方法是:销售前几名的产品通过直通车创意图测图,不停地制作新的主图和现在的主图做数据对比,当达到100个点击量以上,点击率增高,就截图保存,每张奖励30元,同时更换新主图到页面测试搜索数据
 
  没有这个考核之前,我在公司的时候,美工就很忙,因为我总会安排任务给他;有了这个考核之后,即使我不在公司,美工也很忙,忙的原因是因为钱,他的主要收入都米自丁这个奖金。
 
  更重要的是,我们发现好的绩效不仅会提高员工效率,而且会引导员工成长。然我自己并不懂美术常识,但是通过这种绩效引导,美工就会不停地去进行A、B图测试,先靠自己的理论和直觉作图,然后通过消费者点击数据来告诉他自己的直觉到底是不是对的。慢慢地,他就从原来的“书呆子”式美工变成了现在的“数据型实战”美工。
 
  当然,并不是所的岗位都适用于这种固定工资加奖金的方法,在售后客服这边如果有奖金可能就是反面案例。比如,我们最开始设置售后客服的绩效是,每处理完结一个售后,做表格说明,奖0.5元。后来,我发现这样的绩效设置问题很大,就是没有做到员工的私欲和公司的岗位目标基本一致。
 
  售后要拿到更高的工资,他就必须要处理更多的售后问题,所以他就不会把从售后工作吧发现的公司问题反馈给其他部门,他就希望公司的售后问题越多越好。而公司设置售后部门的目的,并不是怎么去完美地处理售后,而是怎么尽量避免产生售后。
 
  我赶紧问一下会计售后的平均工资是多少,然后把两个售后叫到我办公室,和他们商量:“下个月开始,你们的基本工资上涨到X×元,比你们上个月拿的工资还多一些,但是考核方式变成只要和你们有过聊天记录的客户,产生了差评,我们就会根据你们的聊天情况罚款5~50元不等,由店长每天整理差评监督。”
 
  “我最希望看到你们两个每天在公司什么事情都不做,看看网页,然后拿全额工资。但是,你们要想能实现这个目标,就需要每次出现售后问题后写一个售后反馈表,把每个售后问题出现的原因、责任部门、建议改进方法都整理出来交给店长,以免这个问题重复出现,这样你们的工作才能更轻松。”所以,现在我们公司有个日售后反馈表和周售后反馈表,反馈的问题由店长来协调各个部门做出解决方案,从源头上来控制售后问题的产牛。甚至到后来,如果反馈的问题店长不及时处理,售后客服还会找到我这边抱怨店长,因为源头持续不解决,他们的工作量就会增大一旦出现售后问题,不光会造成公司财物的损失,还会打击大家的情绪所以到现在为止,我们公司日常琐碎工作的决策权,并不是我和店长,其实都来自公司一线的售后部门
 
  在没有岗位绩效之前,所有的事情都需要我去看着大家做,经常是我开个会慷慨激昂地给大家描绘一下公司的前景,大家这几天就会干劲十足,周过去后就和之前一样了,不持久;但是有了这些“欲望绩效”设置后,公司的所有岗位就像是安装了一个“电动马达”,不管我去不去公司,大家都会为了钱努力工作。
 
  说到不去公司,可能很多老板像我一样,觉得公司如果没有你一天都转不了,觉得员工做的事情永远不放心,然后自己就事必躬亲地去参与所有事情。话说在之后的日子里,因为我成了淘宝大学企业导师四处讲课,被迫要离开公可的时候,反而给我的团队极大的锻炼机会,让我现在能够跳出公司的琐事,有更多的时间去思考和把握公司方向。

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